近日，美乐乐家具网公布了其新网购售后服务标准：将家具等商品在7天内送达并安装的服务区域，由85个提升至702个。
屡抬售后标准，为何乐此不疲
美乐乐方面也向媒体表示，服务区域是执行“7天限时达”售后政策的1年中逐渐拓展的，并非一蹴而就。
经与业内主要流通渠道售后服务政策分析比较，我们发现：相较于其它B2C家具电商和传统家具卖场，美乐乐近3年，已在售后送达时间、送达区域、违期赔付标准等多维度先后率先拉抬指标，并获得相对优势。
这一年，美乐乐大规模拓展“7天送达”服务区域，必定所耗不菲。我们都清楚，“快”意味着客户的体验与口碑，而美乐乐之所以能“乐此不疲”，其中恐更折射着的弦外之音。
“京东式仓储”家具业为何难学？
京东的建仓理论在2013年曾被零售界普遍认可：将货物放置到离消费者最近的地方，远胜过高速运输工具的使用。
京东仓储逻辑便是：仓库越多——距离越近——交货越快。但对于不少家具品牌而言，并非“不想”做到交货快，而是“不能”。
这是因为家具产品属于极低频率消费，建仓过多会导致周转速度慢、库存增多等恶果。而家具业近年来为了争取市场而普遍奉行的个性化、多品类策略，这进一步限制了建立“京东仓库模式”的可能。
而美乐乐“仓储京东化”的意味则颇为浓郁，根据其官网披露的相关数据，其已在全国建立了15个大型仓库，据了解，这在家具业内应属最前之列。
但一般而言，库房增加将导致库存增长。而库存过多不仅是零售业的大忌，在电商这种“轻资产”运营模式盛行的行业更是如此。因此，家具企业“不能”大量建仓的最大难点往往在库存控制上，而拥有电商属性的美乐乐理应对库存的重视更甚于此，却为何又“一意孤行”大量建仓，其中必有玄机。
为何你学不会：隐藏其中的“爆款策略”
在产品策略方面，我们发现美乐乐采取了“爆款策略”：通过压缩品类来增加单个品类的销量。我们登陆其网站发现，销量最大的商品占据着各个商品的首页，优秀品类往往累积销量可达上万。另据消息人士透露，其主力品类的单款销量每月一般会达数百，甚至上千。
而采用爆款策略导致品类集中，可以推测出的是，美乐乐能对库存数据进行更精准地分析，让库存预测及订单投放更为准确。据传闻，美乐乐的库存周转天数最低已被压到了10到15天，这对库存控制是极其有利的。
因此，美乐乐“7天送达”服务区扩容的现象背后是仓储实力的增强，而本质上是品类管理“爆款策略”的红利外溢。
“桌子下”的竞争：物流仅冰山一角
以上所分析的，仓储、物流、配送都是供应链中的环节。我们同时发现，电商近几年的竞争领域则出现着转移的趋势：从“台面上”的营销端转向“桌子下”的供应链。
在营销领域日益白热化的当前，供应链效率似乎已成为了各个企业增强不断挖掘资源的发力点。
在美乐乐的个案中，服务区扩容实质上是供应链实力增强的表现，而赶在新年伊始公布，显得“一石二鸟”：拉高行业售后服务行业标准，构筑竞争壁垒；讨好消费者，利于口碑传播。
据说，美乐乐今年也将仓储配送系统向入驻家具品牌厂商开放，为第三方品牌产品进行“限时达”配送，这或意在抢先其它平台形成特有核心资源。
传统家居企业，该怎么办？
在整个家居供应链条上，物流仅是其中一个环节，对业界多数企业这又是难再压缩的“硬成本”。如何通过提升物流效率来控制成本，在市场环境趋冷的形势下，显得尤为重要。
美乐乐式物流的背后实际上是“走量”的结果。但由于受到下游经销商的牵制及市场竞争的需要，美乐乐这种控制品类走爆款的策略，必须要进行整个商业模式的重新梳理，在多数家居企业根本就行不通。
以“增加总量”的方式来替代“压缩品类”，似乎对于诸多中小家具企业而言，才是可行之方法。
问题来了，家居市场竞争加剧，行业外巨头不断涌入的前提下，何谈增量？
近几年不少区域，在营销环节实质上已诞生了诸多家居品牌联盟。企业间通过建立更深度的连接，整合优化包括仓储物流环节在内的供应链资源，可能将是行之有效的方式。
去年广东、四川等地家具企业倒闭传言频现，中小家居企业靠单打独斗已不现实：“抱团取暖”不如“抱团取卵”。
